作為全球主要的快速消費類企業(yè)，聯(lián)合利華的產(chǎn)品本身很小，但是接觸的用戶基數(shù)龐大。全球有20億人，而在中國則覆蓋到了1.3億消費者——差不多是中國人口總數(shù)的十分之一。在這樣的前提下，公司企業(yè)社會責任的邏輯就在于從最小的改變開始，經(jīng)過數(shù)量級的放大，最后在產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)生影響力。比如公司有一個包裝減重的項目：要求每年在不影響質(zhì)量和堅固性的前提下，要減少塑料包裝的重量。其中，減少塑料使用的環(huán)保補充裝2014年減重量達2,000多噸，相當于54架波音757飛機的重量。
吳亮在這樣的公司行為中扮演著重要的“溝通者”角色。在這樣一家有龐大產(chǎn)品線的消費品公司里，她有一種特殊的“橋梁”責任。比如公司的研發(fā)部門為多芬和力士等產(chǎn)品的派樣設(shè)計了一種異形包裝，旨在通過包裝革新減少產(chǎn)品包裝成本。吳亮的團隊發(fā)現(xiàn)后就把它介紹給了金紡團隊，繼續(xù)擴大其應(yīng)用范圍，為消費者提供便利的同時助力環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。
然而，吳亮認為可持續(xù)行動中****的挑戰(zhàn)是“消費者行為的改變”。比如讓消費者明白“一管牙膏帶不帶包裝盒并不影響其品質(zhì)”;否則，在這種用戶忠誠度較低的產(chǎn)品上，公司為了省去牙膏外包裝的紙質(zhì)外殼就必須大幅降價，帶來經(jīng)營上的損失。作為對比，在消費者接受度較高的國家，比如日本，牙膏出售時都不帶紙盒。針對這個目標，吳亮聯(lián)合數(shù)字團隊在2014年整合公司在各電商平臺的旗艦店、社交媒體官方賬號、APP客戶端等互聯(lián)網(wǎng)資源，建造了一個線上平臺，讓26萬名消費者會員通過微力積累，完成了在內(nèi)蒙古種植1萬棵樹，為希望小學(xué)捐建10個操場等任務(wù)。該項目最終獲得了2014年“社會影響力銀獎”。 |
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